En toch!

Zien

Dieren (en mensen)optimaliseren voortdurend een risicobalans. Kijk naar de haas. Als er gevaar dreigt drukt hij zich eerst tegen de grond om niet opgemerkt te worden. Vaak zal hij niet gezien worden, dus kennelijk biedt hem dat betere kansen op overleven dan wanneer hij direct zou vluchten. Als desondanks de dreiging te dichtbij komt zet de haas het alsnog op een lopen. Hij is sneller dan de meeste van zijn natuurlijke vijanden, dus ook dit scenario is in principe kansrijk.

Een vergelijkbaar gedrag hebben mensen binnen organisaties die moeten veranderen. Er zijn niveaus in perceptie van sense of urgency. In eerste instantie zullen velen vluchten in zogenaamd politiek gedrag: “blijf zitten waar je zit en verroer geen lid, hou je adem in en stik niet.” Pas als de druk zodanig hoog wordt gevoeld dat dit niet meer werkt, gaan ze bewegen en hun nek uitsteken.

De conclusie zou kunnen zijn dat dit principe werkt bij angst en dreiging. Maar dat is te simpel. Want bij elke dreiging of angst zijn er aan de andere kant van de weging de uitweg en de kans. Dit is ook de instinctieve afweging van de haas: de kans dat hij niet wordt opgemerkt waarmee de dreiging vanzelf overgaat versus de aanwezigheid van zijn veilige nest op korte afstand.

Het is dus altijd het wegen van de balans tussen de polen ‘dreiging’ en ‘kans’ en de daaraan toegekende respectievelijke risico’s. Bij veranderprogramma’s waar de organisatie zichzelf in beweging moet zetten, vergeten we vaak voor betrokkenen beide zijden van de balans te schetsen in voor hun relevante termen. Vaak zien we wel de ‘dreiging-zijde’ en hebben we onvoldoende oog voor de ‘kans-zijde’,waardoor betrokkenen niet uit zichzelf de juiste keuze kunnen maken. Gevolg is dat onnodig veel druk van bovenaf op de organisatie moet worden uitgeoefend met óók nog eens minder goede resultaten.

Onderkennen

In een interview kreeg de voorzitter van de raad van bestuur van een internationale onderneming de vraag voorgelegd wanneer hij vond dat zijn werkmaatschappijen het goed deden. Of andersom, wanneer hij vond dat het tijd was om in te grijpen. Na een denkpauze gaf hij een voorbeeld. “Kijk”, zei hij, “ik was laatst bij onze producent van machineonderdelen in Duitsland. Er heerste daar een optimistische stemming omdat het jaar werd afgesloten met een winst van zestien procent. Euforie al om.”

Na wat speurwerk echter, was de voorzitter er achter gekomen dat de enkele bekende concurrenten in de branche zelfs boven de twintig procent winstmarge zaten. Wat de voorzitter tot de uitspraak verleidde: “Als ik vind dat er crisis is, is er dus crisis. De concurrentie zal ook niet stil zitten, dus laten we onderkennen dat we aan de bak moeten.”

Doordat hij de situatie onderkende werd de leiding van dat bedrijf er toe aangespoord niet op de lauweren te gaan rusten maar in actie te komen om de lat hoger te leggen.